２月２３日の星野リゾート、星野佳路講演メモ
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星野リゾートは、創業１０３年目
私（星野佳路）は４代目で、1991年に社長に就任した。
当時はリゾート法が出来て、あちこちに大型リゾート施設が乱立を始めたころだった。
私（星野佳路）は、供給過剰を予想し、会社としては運営受託に特化することを決めた。
やらない決定をしたのだ、
新規開発しない、
新規に物件を所有しない。
しかし、10年間は受託の実績が出なかった。
2001年に初受注した。2004年にはトマムを始めた。
現在は37物件を受託し、売り上げは460億円
星野リゾート は現在は、国内35施設と海外数カ所の運営をしている。
当社が目指しているのは、脱commodity化である。
振り返れば、1980年代はマリオット、ハイアット、ヒルトンがブランドをベースに営業していた。
その後各社は買収戦略で規模を拡大し、現在は各ブランドが20以上のブランドを傘下に保有している。
しかし、その内情は、混乱状態だ。
オーナーの事情で傘下のホテル名は統一できずにバラバラだが、サービスの中身はどこも同じ金太郎飴に陥っている。
ホテル物件のオーナーからすれば、どこも同じサービスなら、「安価な運営会社に委託」する方向へと経営決定するのは当然の流れだ。
Interstate
Hotel&Resort のようなThird Party運営会社に委託するようになったのが現状だ。
しかも、マリオットもハイアットもヒルトンも同一地域の運営を同社に委託する状況が生まれ、その結果同じ地域ならどのブランドのホテルでも同じようなサービスになってしまった。
マリオット、ハイアット、ヒルトンのすべての運営を統括する地域統括マネージャーは一人、同一人物が３ブランドすべての運営の責任者という状況も出現している。
そうなれば、顧客に対しては「安い価格」しか訴求力がない。サービス内容が同じなのだから。
顧客からすれば、ブランドを信頼できない、ブランドでサービス内容を区別できない。
しかも、場所が変われば同一ブランドでもサービスの内容やレベルが異なるので、ネットで個々のホテルの評価を検索して確認しなければ自分の希望を満たすホテルの予約ができなくなった。
ブランドに信頼があれば評価をネットでチェックしない
ブランドは、事前の約束（顧客の期待）を果す事で確立される
そうなれば事前にネットで評価をチェックする必要がない
星野リゾートは、他社に真似されない、真似る場合でもライバルが現在の彼らのビジネス・モデルを変えるしかないという「トレード・オフ」に追い込むというビジネス・モデルを採用している
従来のホテルは、調理場、清掃、会計など多くの専門職が寄り集まった経営だが、これでは一日の中で「担当業務が無いので何もしないアイドル・タイム」が多くなる。また、他の事に配慮しなくなる。結果としてコストアップになる。
星野リゾートは多機能職が運営する手法を採用している
多機能職に切り替える際のハードルは、専門集団という身分制度を破壊する必要がある点だ
星野リゾートは実績（顧客満足度と収入増加）を示してきた
ただ問題も見えている。
地方で優秀な人材を長期間雇用するのが困難だという問題がある
「界シリーズ」に対する需要は伸びている
リッチな時間を過ごしたい、高い満足を得たい
そんな需要が盛り上がっている。
今はそういうホテルを新築して増加させる時期になったと判断している
全国に評価の高い温泉が30個ある
各温泉に200室のホテルを建設する
全国に6000室の「界」ができる
「界」はコンセプトを明確化している
やらない事を決めた
宴会やらない
ブライダルやらない
団体やらない
顧客Targetを明確にしている
集客も自分でやる
ネット旅行予約だが、楽天と一休をやめた
スマホの時代なのでスマホから簡単に予約できるようにしている
航空券とセットで予約できるなど、予約の利便性も高める工夫も頑張っている
高級温泉旅館に対する需要は不変だ
火山の爆発の危険があるので箱根がダメなら湯河原というように、顧客は何処の温泉に行っている
だから一箇所に集中させるのではなく、30箇所に分散して6000室の「界」にするのだ
温泉＋食事＝温泉旅館
これが基本だ
オーベルジュは温泉というキラー・コンテンツが無いので当社ではネガティブに考えている
